Garder une longueur d'avance : comment les meilleurs PDG améliorent continuellement leurs performances

Aug 11, 2023

Le succès engendre la complaisance, la complaisance engendre l'échec.

La plupart des gens savent la fable La tortue et le lièvre. Dans l'histoire, les deux animaux se défient dans une course pour prouver qui est le plus rapide. Le lièvre commence fort et est bientôt hors de vue. Au milieu de la course, le lièvre se couche pour se reposer, certain qu'il va gagner. Au bout d'un moment, la tortue passe devant l'endroit où le lièvre dort paisiblement. Au moment où le lièvre se réveille, il est trop tard pour dépasser la tortue, malgré tous ses efforts.

L'histoire est née avec le conteur grec Ésope, qui se sert d'incidents humbles pour enseigner de grandes vérités. Mais une histoire aussi simple pourrait-elle être pertinente pour les PDG d'aujourd'hui, qui font face à des défis bien plus menaçants qu'une tortue lente et régulière ? Après tout, la réalité qu'ils rencontrent s'apparente davantage à être poursuivi par des pilotes de classe mondiale dans des voitures de Formule 1 à la pointe de la technologie sur une piste pleine de virages inattendus, de surfaces multiples et de conditions météorologiques imprévisibles.

La réponse est un "oui" clair si vous êtes un PDG qui a commencé fort et qui est maintenant en pleine forme depuis trois à cinq ans. Vous avez fait toutes les bonnes choses au début de votre rôle : définir une vision audacieuse, poursuivre une courte liste de grands mouvements stratégiques, mettre en place les bons mécanismes de talent et de responsabilité, gagner la confiance de vos parties prenantes et concentrer votre temps sur ce qui comptait. En conséquence, vous avez créé une valeur significative sur votre montre. Vos pairs dans d'autres organisations qui n'ont pas pris un départ aussi solide sont au pire évincés de leur poste et au mieux aux prises avec le redoutable syndrome du "bâton de hockey", où un PDG qui prévoit des améliorations démesurées trouve, au fil du temps, ce peu de progrès s'est produit et que l'amélioration souhaitée reste insaisissable.

D'une part, c'est exactement là où vous espériez être ; toutes nos félicitations. D'un autre côté, comme le prévient la fable d'Ésope, vous êtes sur le point de faire face à votre défi le plus difficile à ce jour : la complaisance. Autrement dit, devenir un PDG prospère est difficile, mais réussir est encore plus difficile. Les recherches confirment ce défi : plus de la moitié des entreprises figurant sur la liste Fortune 500 en l'an 2000 ont fait faillite, ont été acquises ou ont cessé d'exister dans les 15 années suivantes.1R. Ray Wang, "Résumé de la recherche : aperçus du cadre futuriste de Constellation et perspectives 2014 sur la perturbation numérique", Constellation Research, 18 février 2014.

C'est au milieu de votre mandat de PDG que la concentration et l'énergie que vous avez appliquées à vos objectifs au cours de vos premières années de travail sont les plus susceptibles de se dissiper et de se fragmenter. Intellectuellement, le danger d'une telle complaisance est un concept simple à saisir. Personne ne veut être le combattant qui remporte la ceinture du titre, devient doux et la perd sans cérémonie au profit d'un nouveau venu plus affamé ou être le groupe dont le single devient platine, pour devenir connu comme une merveille à un coup vers le bas la route. Nous n'avons jamais rencontré un PDG qui nous a dit : "Oui, je deviens complaisant." Mais nous en avons rencontré beaucoup qui reconnaissent soudainement que la complaisance s'est installée lorsqu'ils voient une tortue proverbiale devant eux.

Prenez l'un des PDG les plus respectés, les plus influents et les plus prospères du 21e siècle : Jamie Dimon de JPMorgan Chase. Au début de son mandat, il a habilement dirigé le géant des services financiers à travers la crise financière mondiale de 2008, et un an plus tard, il a été nommé PDG de TopGun du cabinet d'audit Brendan Wood International.2Alexandra Zendrian, "En images : les PDG de Top Gun, " Forbes, 23 juin 2009. Avance rapide jusqu'en 2012, cependant, et Dimon faisait face à une crise après que sa société ait subi une perte commerciale d'environ 6 milliards de dollars. Lorsqu'on lui a demandé ce qui n'allait pas, Dimon a avoué : « La grande leçon que j'ai apprise : ne soyez pas complaisant, malgré un palmarès réussi. »3Monica Langley, « Inside JP Morgan's blunder », Wall Street Journal, 18 mai 2012.

La raison pour laquelle cela se produit peut être plus émotionnelle qu'intellectuelle. Au cours des années intermédiaires de votre parcours de PDG, vous êtes maintenant l'auteur du statu quo de l'organisation. C'est ton plan. Cela rend beaucoup plus difficile pour vous de juger l'entreprise sans passion et de perturber ce qui fonctionne. De plus, plus de succès s'accompagne d'une confiance accrue dans votre jugement. "Le problème d'être PDG pendant longtemps", déclare James Gorman, PDG de Morgan Stanley, "c'est que tout le monde vous dit que vous avez toutes les réponses. C'est réconfortant pour votre ego mais très dangereux."4Vik Malhotra et Asheet Mehta, " Voices of CEO excellence: Morgan Stanley's James Gorman", McKinsey, 22 juillet 2022.

Comme tout ce qui concerne le rôle de PDG, la dynamique en jeu concerne autant l'institution que vous. Lorsque la concurrence traditionnelle s'estompe dans le rétroviseur et que des concurrents émergents rassemblent leurs forces, il devient de plus en plus difficile de définir à quoi ressemble la victoire. Pendant ce temps, cette licence que vous aviez au début pour faire bouger les choses a expiré depuis longtemps et vos employés se sont familiarisés avec les nouvelles méthodes que vous avez introduites. À moins que vous ne soyez à nouveau le principal moteur du changement, l'organisation deviendra complaisante.

Alors, comment les PDG évitent-ils la complaisance et maintiennent-ils des performances élevées au cours des années intermédiaires du rôle ? Nous ne prétendons pas avoir une formule magique, mais grâce à nos recherches continues et à notre expérience dans le domaine de l'excellence des PDG, nous sommes convaincus que les chances sont considérablement augmentées par les éléments suivants :

Au cours de vos premières années en tant que PDG, vous avez appris énormément de choses. Les conversations que vous avez eues avec les clients, les employés, les investisseurs, les analystes, les membres du conseil d'administration et d'autres parties prenantes vous ont aidé à façonner la stratégie qui a conduit au succès dont vous jouissez aujourd'hui. Vous êtes maintenant inondé de demandes pour raconter votre histoire et partager votre sagesse avec les autres. Bien que ces demandes soient bien méritées, Flemming Ørnskov, PDG de la société pharmaceutique suisse Galderma, décrit les dangers qui se cachent derrière. « Il y a tellement de distractions », dit-il.5Sauf indication contraire, toutes les citations de cet article proviennent de Carolyn Dewar, Scott Keller et Vikram Malhotra, CEO Excellence : The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest, New York, NY : Scribner, 2022. "Vous pouvez gagner des prix ; vous pouvez obtenir des distinctions. Ce qui [sont] tous bons. Mais la tâche principale que vous avez est de faire mieux chaque année que vous ne l'avez fait l'année précédente."

Le but n'est pas de se retirer de l'engagement externe. C'est pour vous assurer que vous passez du temps à écouter, à apprendre et à faire le lien plutôt que de parler de vos réussites. Dans le cas d'Ørnskov, son succès précoce lui a permis de déléguer plus de responsabilités à son équipe, ce qui signifiait qu'il pouvait en fait passer plus de temps en dehors de l'entreprise, mais uniquement sur des choses qui aideraient l'entreprise à rester compétitive. "Je connaissais tous les principaux leaders d'opinion", partage-t-il. "J'ai passé énormément de temps à comprendre ce qui se passait, à voir des patients, à rencontrer des médecins, à assister à des conférences scientifiques pour connaître les dernières avancées en matière de recherche et à étudier les activations de nos concurrents sur le terrain."

Le temps qu'Ørnskov a passé à apprendre a porté ses fruits : "L'inspiration pour au moins deux ou trois accords que nous avons conclus est venue de médecins que j'ai appris à connaître et qui m'ont dit : "Tu devrais vraiment réfléchir à ce truc", "Je suis impliqué dans ce produit". développement », ou « J'ai vu des patients dans cet essai clinique ». » De même, Greg Case, PDG de la société mondiale de services professionnels Aon, utilise les conversations avec les clients pour trouver de nouvelles idées de développement de produits, des produits à risque pour la cybersécurité et pour la propriété intellectuelle. le vol de biens étant deux exemples. Case explique sa philosophie : "Vous interagissez bien sûr avec les clients pour les servir, mais vous interagissez également avec eux pour comprendre comment vous souhaitez changer." Pour l'ancien PDG de LEGO, Jørgen Vig Knudstorp, un groupe improbable de clients a joué un rôle déterminant : la communauté des fans adultes. "Ils étaient considérés comme un marché gris et un peu comme un groupe marginal", partage-t-il. Il les a rejoints pour une de leurs conférences et a gagné leur confiance, et ils l'ont aidé à voir ce qui était possible. Les clients adultes de LEGO totalisent désormais plus d'un million de personnes dans le monde et représentent 30 % de l'activité mondiale de LEGO.

Feike Sijbesma, ancien PDG de DSM, s'est également inspiré de ses réseaux externes. "J'ai commencé à beaucoup voyager et à construire un réseau, à me connecter avec beaucoup de gens dans les affaires, la science et la société", partage-t-il, "pour combiner les choses [apparemment] sans rapport en quelque chose de nouveau." Il a acquis la conviction de visites avec des experts de l'industrie, y compris au Moyen-Orient, que DSM ne serait jamais en mesure de rivaliser avec les grandes sociétés pétrolières et chimiques mondiales. Dans le même temps, grâce à son implication auprès des Nations Unies, entre autres organisations, il s'est rendu compte que des opportunités émergeaient dans un tout nouveau domaine de développement durable et d'alimentation saine. "C'est ainsi que nous avons eu l'idée de sortir de la pétrochimie et d'utiliser les bénéfices pour passer à la nutrition et à la santé", révèle-t-il.

Les investisseurs peuvent être une autre source importante de nouvelles idées. Ken Powell, ancien PDG de l'entreprise alimentaire mondiale General Mills, se souvient : "J'ai passé beaucoup de temps avec nos principaux actionnaires. Il y en avait, bien sûr, certains qui voulaient un coup rapide, mais [il y en avait] d'autres qui étaient très constructifs et J'avais une longue histoire de compréhension de l'industrie. J'ai tiré beaucoup d'énergie de ces conversations. Et cela a aidé à affiner ou à renforcer notre réflexion. Le PDG de Dupont, Ed Breen, va encore plus loin. "Je m'engage auprès des militants", partage-t-il. "Si vous écoutez, ils ont souvent de bonnes idées. J'étais d'accord avec 80 % de ce qu'ils écrivaient dans leurs livres blancs, et ce avec quoi je n'étais pas d'accord, c'était comment résoudre le problème. Leur point de vue est :" Si Ed a une meilleure façon de le réparer, bien. Allez-y. Ils veulent juste que ce soit réparé. Avec cette approche, j'ai constaté qu'ils deviennent souvent vos alliés.

Breen conseille également aux PDG de rejoindre un ou deux groupes où ils peuvent se réunir en privé avec d'autres PDG et discuter de sujets clés. "Vous apprenez beaucoup en écoutant ce que les gens voient sur leurs marchés, et c'est à un niveau qui va plus loin que ce que vous lisez dans le Wall Street Journal", déclare Breen. "Je rencontre encore des groupes comme celui-ci maintenant. Je repars toujours avec six ou sept nouvelles idées." Dans le même ordre d'idées, Brad Smith, ancien PDG du géant des logiciels financiers Intuit, suivait les dirigeants d'autres sociétés telles qu'Amazon, Facebook et Google une fois par trimestre. "Je leur ai dit que je voulais juste être une mouche sur le mur, ce n'est pas un salon commercial", dit-il. Il prenait des notes tout au long de la journée, partageait ses observations à la fin de celle-ci, puis rédigeait un rapport sur ce qu'il avait appris à partager avec ses collègues d'Intuit. "Ils l'ont appelé 'Le rapport du livre de l'oncle Brad : voici ce que j'ai appris'", partage Smith. De nombreux PDG qui réussissent emmènent périodiquement leurs équipes lors de telles visites pour apprendre des autres organisations.

S'inspirer des pratiques d'autres industries peut être puissant. Par exemple, l'ancien PDG de Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe, a eu une révélation lorsqu'il a appris que Disney, au moment de concevoir chaque film d'animation, réfléchissait déjà à la manière de tirer le meilleur parti de ce film au cours des dix prochaines années. "Ainsi, au lieu de créer un seul ingrédient pour un produit, qui a une valeur limitée", partage Brabeck-Letmathe, "je réfléchissais à comment transformer un ingrédient nutritionnel en une marque et comment l'exploiter au cours des dix prochaines années. . . . Les gens font des choses et font les choses de différentes manières, et vous pouvez toujours apprendre quelque chose et l'appliquer dans votre propre organisation."

L'apprentissage ne vient pas seulement de l'extérieur. Comme le partage Smith d'Intuit, "J'avais deux réunions par semaine avec des personnes à plusieurs niveaux dans l'organisation et avec huit à dix personnes dans chaque groupe. À tous, j'ai posé trois questions : 'Qu'est-ce qui s'améliore par rapport à il y a six mois ? pas assez de progrès ou aller dans la mauvaise direction ? C'était incroyable, parce que vous sautez des niveaux et allez directement aux premières lignes de la zone que vous essayez d'apprendre. Vous coupez tout le monde et éliminez le filtre.

Dans l'une des expériences du psychologue lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman, une épicerie a mis en vente les produits de la soupe Campbell pour 79 cents avec un panneau au-dessus de l'affichage indiquant "limite de 12 par client".6Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, New York , NY : Farrar, Straus et Giroux, 2011. Une autre épicerie a organisé la même vente, mais sans limite d'achat. En moyenne, combien de canettes ont été achetées par client dans le premier magasin ? Sept. Et dans l'autre magasin ? Environ trois.

Que se passe-t-il ici, et pourquoi est-ce pertinent ? L'expérience montre la puissance de ce qu'on appelle une « heuristique d'ancrage ». Une heuristique est essentiellement un raccourci mental ou une règle empirique que le cerveau utilise pour simplifier des décisions complexes, également appelée biais cognitif. Une ancre est une information sur laquelle quelqu'un s'appuie pour prendre une décision. Dans l'expérience du supermarché, le cerveau des acheteurs s'est ancré sur la limite d'achat de 12 et s'est ajusté à la baisse. Ceux qui n'ont acheté que trois boîtes de soupes n'avaient pas le numéro 12 en tête, alors ils ont fait ce qui pourrait être considéré comme un achat de taille plus normale, ou un ajustement à la hausse à partir de zéro.

Appliquons maintenant cet apprentissage à la façon dont de nombreux PDG abordent traditionnellement leur stratégie. Chaque année, ils actualisent leur stratégie en fonction des hypothèses de l'année précédente : ce qui tient toujours et ce qui ne tient pas. En revanche, les meilleurs PDG effectuent périodiquement des analyses approfondies de tous les aspects de leur entreprise de la même manière qu'ils l'ont fait lorsqu'ils ont pris leurs fonctions, comme s'ils arrivaient de l'extérieur avec un regard neuf. Ils ne sont pas attachés au passé, encombrés par des loyautés internes ou prêts à se plier à des pressions à court terme.

Un titulaire peut-il vraiment agir avec autant d'audace qu'un outsider ? Oui. Au début des années 1980, lorsque les bénéfices d'Intel ont chuté de 198 millions de dollars une année à 2 millions de dollars l'année suivante, le président de l'époque, Andy Grove, a demandé à Gordon Moore, le PDG d'Intel à l'époque, ce que Moore pensait qu'il se passerait "si nous étions expulsés et que le conseil d'administration faisait appel à un nouveau PDG."7Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company, New York, NY: Currency, 1996. Moore a répondu qu'un nouveau PDG éliminerait les puces mémoire de l'entreprise. Grove le regarda fixement et demanda : « Pourquoi toi et moi ne devrions-nous pas franchir la porte, revenir et le faire nous-mêmes ? Le reste appartient à l'histoire, car Intel s'est éloigné des puces de mémoire dynamique à accès aléatoire et a misé son avenir sur un nouveau produit : le microprocesseur. Ce faisant, il a contribué à inaugurer une série de succès pour l'entreprise qui a duré des décennies.

Les méthodes par lesquelles les PDG adoptent un véritable point de vue extérieur varient, mais pratiquement toutes reposent sur la demande de réponses factuelles à un ensemble holistique de questions :

Les acteurs du capital-investissement reconnaîtront que la recherche de réponses cliniques à ces questions prend une page de leur livre de jeu. Dans ce monde, un atout est réévalué tous les deux ou trois ans, et des actions audacieuses sont prises en conséquence. L'idée est de voir une entreprise à travers les yeux de nouveaux propriétaires théoriques cherchant à former une nouvelle thèse d'investissement et, ce faisant, de reconnaître que l'entreprise et l'environnement externe auront changé de manière significative depuis la formation de la thèse d'investissement précédente. Il encourage également les voix dissidentes importantes à "dire la vérité au pouvoir" si nécessaire. Ce processus de réflexion est utile dans toute organisation. "Vous devez vous réinventer. Le monde change. Vous devez changer", conseille l'ancien PDG d'Itaú Unibanco, Roberto Setúbal.

Les PDG qui réussissent recherchent également le point de vue d'un étranger sur leur style de leadership. Cela implique une évaluation clinique qui sollicite les commentaires d'un large éventail de parties prenantes. Les résultats peuvent changer la donne. "Au cours de la sixième année de mon parcours de 11 ans", explique Smith d'Intuit, "mes commentaires à 360° sont revenus :" Brad abaisse les normes de l'entreprise parce qu'il est trop gentil dans les critiques et n'est pas disposé à appeler qui que ce soit . Il a cette philosophie de louange en public et d'entraîneur en privé. Mais cela nous prive de savoir où se situe réellement son niveau de qualité. "" Sachant que l'entreprise avait besoin qu'il soit différent, Smith a changé son approche. "Je me suis mis au défi d'être gentil avec la personne mais dur sur la question, et tout le monde dans l'entreprise le savait", dit-il. "J'ai dit aux gens : "Respectez-moi si vous pensez que je ne suis pas assez concret pour savoir si le travail est assez bon. Mais je veux aussi que vous sachiez que je n'embarrasse pas les gens.""

Entre trois et cinq ans après le début de leur mandat, les meilleurs PDG combinent généralement ce qu'ils ont gagné grâce à leur programme d'apprentissage élargi et leur point de vue extérieur autonome pour former un point de vue sur ce que sera la prochaine courbe en S de performance pour leur entreprise. Le concept de la courbe en S est que, pour toute stratégie, il y a une période de progrès initiaux lents au fur et à mesure que la stratégie est formée et que les initiatives sont lancées. Cela est suivi d'une ascension rapide à partir de l'effet cumulatif des initiatives qui se concrétisent, puis d'un plateau où la valeur du portefeuille d'initiatives stratégiques a été largement capturée. Dominic Barton, ancien associé directeur mondial de McKinsey, explique pourquoi la gestion d'une série de courbes en S est importante : "Personne n'aime le changement, vous devez donc créer un rythme de changement. Pensez-y comme si vous appliquiez des 'pales cardiaques' à l'organisation. "

L'ancien PDG de Best Buy, Hubert Joly, décrit pourquoi et comment il a appliqué les palettes cardiaques à son organisation, passant d'une courbe en S à une autre : "Nous avons commencé par un revirement, quelque chose que nous avons appelé" Renew Blue ". Il est arrivé un moment où il est devenu évident que nous devrions déclarer le revirement terminé." À ce moment-là, Joly a estimé que Best Buy était prêt à entrer dans une phase de croissance, qu'il a surnommée "Building the New Blue". Au cours du redressement, Joly avait déjà pris une série de mesures audacieuses, telles que l'offre de garanties d'égalisation des prix, la sortie des marchés internationaux et la réinvention des partenariats avec les fournisseurs. Désormais tourné vers la croissance, il a de nouveau appliqué les pagaies du cœur en construisant une position de leader sur le marché de la maison intelligente, en se développant dans les soins aux personnes âgées grâce aux capteurs et à l'IA, et en lançant Total Tech Support, un programme qui fournit un support client quel que soit l'endroit où le la technologie a été achetée.

Après avoir mené avec succès Best Buy à travers deux courbes en S, Joly a passé les rênes à son successeur pour faire le prochain bond en avant. Certains PDG choisiront de rester et de diriger leur entreprise à travers plusieurs courbes en S pendant leur mandat. Au cours de son mandat de 22 ans chez Itaú Unibanco au Brésil, Setúbal a dirigé l'entreprise à travers quatre courbes en S. Dans son premier acte, il a transformé Banco Itaú d'une banque régionale à une banque nationale en acquérant et en intégrant rapidement quatre grandes banques publiques en difficulté. Dans son deuxième acte, il a investi massivement pour faire passer la banque du statut de banque de détail à celui de leader de la banque d'entreprise et d'investissement tout en se développant dans la gestion de patrimoine et dans trois autres pays d'Amérique latine. Dans son troisième acte, il a mis en place un modèle opérationnel agile, réduit radicalement les frais généraux, augmenté l'efficacité, remanié la culture de la performance de l'entreprise et négocié et exécuté une fusion avec Unibanco. Dans son dernier acte, il a stimulé de manière agressive la croissance au Brésil, a poussé davantage l'expansion en Amérique latine et a donné la priorité aux investissements pour numériser la banque.

Alors que les PDG devraient clairement définir la prochaine courbe en S, ils seraient bien avisés de ne pas simplement la dicter à leur organisation et de s'attendre à ce qu'elle soit réalisée. Les meilleurs leaders, consciemment ou instinctivement, comprennent la nécessité d'impliquer les autres dans l'élaboration du plan. Cette leçon est puissamment illustrée par une autre expérience sociale de Kahneman. Dans celui-ci, Kahneman a organisé une loterie avec une torsion. billet de loterie numéroté. La moitié restante a reçu un billet vierge et un stylo et a été invitée à choisir son propre numéro de loterie. Juste avant de tirer le numéro gagnant, les chercheurs ont proposé de racheter tous les billets. Ils voulaient savoir combien ils devraient payer aux personnes qui écrivaient leur propre numéro par rapport à celles qui recevaient un numéro aléatoire.

L'attente rationnelle serait qu'il n'y ait aucune différence dans le montant que les chercheurs doivent payer aux gens. Après tout, une loterie est un pur hasard. Chaque numéro, qu'il soit choisi ou attribué, doit avoir la même valeur car il a la même probabilité d'être le gagnant. La réponse, cependant, est prévisible irrationnelle. Indépendamment de la nationalité, du groupe démographique ou de la taille du prix, les personnes qui écrivent leur propre numéro de billet de loterie exigent toujours au moins cinq fois plus que les autres pour leurs billets. Cela révèle une vérité importante sur la nature humaine. Comme le dit l'ancien PDG de Medtronic, Bill George, "Les gens soutiennent ce qu'ils aident à créer." La psychologie sous-jacente est liée à notre désir de contrôle, qui est un instinct de survie profondément enraciné. Exploiter « l'effet du billet de loterie » prend du temps, mais le rendement est élevé. L'ancien PDG d'Adidas, Herbert Hainer, a adopté une approche collaborative pour façonner la courbe en S finale sous sa direction. "Cela nous a pris cinq mois", partage-t-il, "mais [le processus] a libéré un énorme esprit, de nouvelles idées et de la créativité."

Pratiquement tous les PDG à qui nous avons parlé ont adopté une approche collaborative plutôt qu'une approche « tu dois » pour définir la prochaine courbe en S de leur entreprise. En 2015, par exemple, Maurice Lévy, PDG de la multinationale publicitaire et goliath des relations publiques Publicis, s'est rendu compte que sa stratégie de croissance par acquisitions s'était en grande partie déroulée. Il était temps pour une autre courbe en S. Même s'il avait une vision claire de ce qui devait être fait, il a capturé l'effet du ticket de loterie en engageant son équipe de direction et le niveau de direction suivant - environ 300 dirigeants vétérans plus 50 managers récemment promus âgés de moins de 30 ans - en plusieurs mois. -long processus pour prendre le point de vue de Lévy, l'affiner et se l'approprier. Les dirigeants ont travaillé en sous-groupes où les idées pour l'avenir de Publicis ont été débattues, combinées et hiérarchisées. En fin de compte, ce qui a émergé était une courbe en S surnommée "le pouvoir d'un" qui se concentrait sur le service aux clients par le biais d'équipes interfonctionnelles.

Les grands PDG comprennent également que créer la prochaine courbe en S ne consiste pas seulement à définir une stratégie. Pour conduire le changement, il faut actionner tous les leviers internes et externes disponibles, dont l'ajustement de leur propre style de leadership n'est pas le moindre. Joly de Best Buy décrit comment il a dû changer de style lorsqu'il passait d'une courbe en S à l'autre. "Pendant la phase de redressement de l'entreprise", explique Joly, "le PDG doit être assez lourd pour orchestrer le changement. Cela ne veut pas dire que le PDG fait tout, mais mon rôle était de diriger le processus, et je faisais beaucoup de décisions. Dans la phase suivante, nous n'avons pas abandonné la discipline, mais j'ai poussé la prise de décision vers le bas afin que nous puissions prendre des risques et libérer notre potentiel. Nous avons encouragé cela en distribuant des cartes "Sortez de prison gratuitement" à tous les dirigeants de Best Buy. C'était une façon de dire que "si vous échouez pour les bonnes raisons, ce n'est pas grave ; vous pouvez utiliser l'une de ces cartes".

Quatre ans après le début de l'ancien mandat de Dennis Muilenburg en tant que PDG de Boeing, il a été nommé Personne de l'année 2018 par Aviation Week. Onze mois plus tard, son conseil d'administration lui a demandé de démissionner au milieu de la débâcle du 737 MAX de la société. Trois ans et demi après avoir été nommé PDG de BP, Tony Hayward a démissionné à la suite de la marée noire de Deepwater Horizon. Malheureusement, "de l'adulation à la démission" est un récit de PDG qui se joue trop souvent.

Quand tout va bien, difficile d'imaginer qu'une crise existentielle puisse se profiler. Malheureusement, quelle que soit la qualité de la gestion d'une entreprise, la question, même pour les meilleurs PDG, n'est pas de savoir s'ils devront traverser une crise, mais quand. De 2010 à 2017, par exemple, les titres portant le mot « crise » à côté des noms des 100 plus grandes entreprises du Global 2000 de Forbes sont apparus 80 % plus souvent qu'au cours de la décennie précédente.9Sanjay Kalavar et Mihir Mysore, « Are vous vous êtes préparé à une crise d'entreprise ?", McKinsey Quarterly, 17 avril 2017.

Une crise peut survenir de n'importe où. Cela peut être déclenché par une couverture médiatique très médiatisée d'un passager blessé alors qu'il était traîné d'un avion en surréservation, comme l'a vécu Oscar Munoz, alors PDG et plus tard président exécutif de United Airlines. Ou cela peut survenir après une cyberviolation généralisée, comme l'a fait face Richard Smith, ancien PDG de l'agence de crédit Equifax. Cela peut provenir d'un problème de sécurité coûteux, d'un problème de conduite éthique, d'une tentative de prise de contrôle hostile - les possibilités sont infinies. Toutes les crises ne sont pas spécifiques à une entreprise. Les événements macroéconomiques, les pandémies, les conflits internationaux, les catastrophes naturelles, les conflits sociaux, les attentats terroristes et d'innombrables autres facteurs externes peuvent tous créer des conditions de crise pour les PDG.

Une crise peut mettre fin au mandat par ailleurs excellent d'un PDG, ou elle peut être habilement exploitée pour propulser une entreprise vers de nouveaux niveaux de performance après la crise. Ceux qui obtiennent des résultats plus positifs reconnaissent que le meilleur moment pour se préparer à une crise n'est jamais le jour de la crise et soumettent donc régulièrement leur entreprise à des tests de résistance. Marjorie Yang, présidente du fabricant de vêtements basé à Hong Kong, Esquel, propose une analogie utile : "Quand vous avez une crise, c'est comme un voilier qui entre dans une tempête. Vous devez préparer votre bateau avant de vous lancer dans la tempête. Une fois que vous êtes en route, vous ne pouvez pas vous attendre à ce que les gens sachent ce qui doit être fait à la dernière minute."

L'ancien PDG de Merck, Ken Frazier, rapporte : « Nous avons fait des exercices sur table autour des risques critiques, tels que les patients blessés lors d'essais cliniques ou par des médicaments contrefaits. Lors d'une cyberattaque, une équipe de personnes était prête à passer à l'action, et nous n'avons pas manqué un battement." Chez Netflix, Reed Hastings fait un exercice qui pose ce problème : « Ça fait dix ans, et Netflix est une entreprise en faillite. Estimez les probabilités des différentes causes. Hastings et son équipe travaillent sur la liste, en évaluant les probabilités respectives. "Parfois, la discussion porte sur ce que nous pouvons faire face à certains de ces risques", dit-il, "mais souvent, le simple fait de définir les risques auxquels nous sommes confrontés incitera les gens à ajuster leur comportement de manière intelligente qui nous rendra plus résilients".

Un bon manuel de crise présente les protocoles de leadership, la configuration de la salle de contrôle, les plans d'action et les approches de communication en cas de crise. Il définit et fournit également des mesures pour les principaux indicateurs d'une menace croissante. Comme le dit Powell de General Mills, « Un des secrets de la gestion des crises consiste à reconnaître quand vous en avez un. Ils ne sont pas toujours aussi apparents que la pandémie de COVID-19. Une crise peut provenir d'une start-up très engagée qui est sur le point de vous battre. Vous devez être à l'affût de ces entreprises qui ont un millier d'utilisateurs enragés. Laissez-les attirer votre attention, puis réagissez tôt, ou vous ne verrez pas la crise venir.

Au-delà de l'évaluation des défis commerciaux, les relations avec les parties prenantes doivent être soumises à des tests de résistance. Comme le dit Mary Barra, PDG de GM, « les relations avec nos parties prenantes (gouvernements, concessionnaires, fournisseurs, syndicats et communautés) ne sont pas ' bien à faire'. Cela fait partie du bon fonctionnement de l'entreprise." La clé est d'avoir construit la bonne volonté avec ces groupes au fil du temps, de sorte que si et quand une crise se produit, vous êtes considéré comme innocent jusqu'à ce que votre culpabilité soit prouvée au lieu de l'inverse. Ce fut le cas de Richard Davis, ancien PDG de US Bancorp, basé à Minneapolis, lorsqu'il a trouvé la banque prise dans les affres de la crise financière de 2008. Grâce à la confiance et à la crédibilité construites à l'avance, comme l'a rapporté Twin Cities Business, "Les yeux des marchés, de l'industrie et du Congrès se sont tournés vers Minneapolis et Richard Davis en tant qu'exemples crédibles d'une organisation financière compétente et digne de confiance."10"Honneurs : Richard Davis, "Twin Cities Business", 1er avril 2020. Davis a été invité à présider la table ronde sur les services financiers et à travailler avec les dirigeants américains sur des solutions pour restaurer l'industrie, y compris ce qui est devenu la loi Dodd-Frank sur la réforme de Wall Street et la protection des consommateurs.11Bill George, "Ces 4 PDG ont créé une nouvelle norme de leadership", Harvard Business School Working Knowledge, 14 janvier 2019. Son implication dans l'industrie a été telle que Davis a été nommé banquier de l'année 2010 par American Banker.

La pérennité signifie également renforcer activement la force du banc de talents de votre entreprise en consacrant du temps et de l'énergie réels au coaching, à la rétention, à la gestion des performances et à la planification de la relève pour les rôles les plus créateurs de valeur, le plus important étant le vôtre. "Ne laissez pas la planification de la relève vous surprendre", conseille Smith d'Intuit. "Préparer des successeurs prend du temps, et votre marque dépendra autant de ce qui se passera deux ou trois ans après votre départ que lorsque vous y serez." Cela fait également de vous un meilleur PDG. "Mon plus grand conseil aux PDG est de commencer tôt avec les attributs de ce qui, selon vous, fera un PDG prospère après votre départ", a déclaré l'ancien PDG de Mastercard, Ajay Banga. "Ne soyez pas nerveux à l'idée d'en discuter avec le conseil d'administration. Prenez leurs commentaires. C'est en fait un moyen pour vous d'obtenir une évaluation de la façon dont vous vous débrouillez."

Enfin, pendant vos années de mi-mandat, vous devez penser à vous préparer pour l'avenir. Souvent, lorsque les PDG commencent leur travail, ils mettent tout en œuvre, font tout ce qui est nécessaire et travaillent aussi dur et aussi longtemps que possible pour réussir. En règle générale, il y a un sentiment de "je vais laisser ma charge de travail être insoutenable pendant un certain temps pour commencer fort." Alors malgré les bonnes intentions, des habitudes non durables peuvent se former. Celles-ci passent souvent incontrôlées à mi-mandat jusqu'à ce qu'elles conduisent à une crise personnelle, qu'elle soit liée à la santé (mentale et physique) ou aux relations. "Pour être honnête, le travail était épuisant... J'ai commencé à voir mon énergie refluer", révèle Frazier de Merck. "L'exercice est important. La famille est importante. Ce sont tous des moyens de se ressourcer."

Même si vous ne vivez pas de crise personnelle au cours de vos années intermédiaires, il est trop facile de vous préparer à en vivre une après avoir quitté votre emploi lorsque, selon les mots de Davis de US Bancorp, « les gens ne rient pas de votre blagues, et ils n'appellent plus." Alain Bejjani, ancien PDG du géant du centre commercial de Dubaï, Majid Al Futtaim, partage l'état d'esprit qui le maintient ancré : "Le "officier" dans votre titre indique que vous êtes un employé qui se trouve être assis sur cette chaise." Ce genre de perspective est la raison pour laquelle les meilleurs PDG s'occupent de leurs intérêts extérieurs au cours de leurs années intermédiaires d'une manière beaucoup plus équilibrée par rapport à leurs pairs.

Au moment où le lièvre de la fable d'Ésope se réveille, il est trop tard. Contrairement au lièvre malheureux, les meilleurs PDG à mi-mandat ne deviennent pas complaisants lorsqu'ils gagnent. Ils restent aussi audacieux et concentrés qu'ils l'étaient sur la ligne de départ, et ils creusent encore plus profondément pour réussir sur la route qui les attend. Ils améliorent leurs programmes d'apprentissage, adoptent une perspective extérieure de leurs entreprises, définissent en collaboration de nouvelles courbes en S et pérennisent leurs organisations de manière à non seulement conserver leur avance, mais aussi à l'étendre. Conformément aux vérités universelles des fables d'Ésope, ces leçons s'appliquent également à de nombreuses autres situations de leadership. En tant que tels, nous espérons que ces idées des PDG aideront les dirigeants à tous les niveaux à atteindre un succès durable tout au long de leurs mandats.

Les auteurs tiennent à remercier Blair Epstein, John Kelleher, Michelle Rose et Jen Whitaker pour leurs contributions à cet article.

Cet article a été édité par Rick Tetzeli, rédacteur en chef du bureau de New York.